Les changements organisationnels ont des effets sur le travail mais également des effets sur le rapport des individus avec eux-mêmes. Tout changement porte en lui des conséquences directes, indirectes, immédiates ou différées. Il est important d’en mesurer les impacts sur les salariés.
Les conséquences directes ou indirectes d’un changement organisationnel peuvent porter sur : les compétences, les modes de management ; des formes de coopération (collectifs) ; de l’organisation du travail ; des classifications, etc.
Il est nécessaire de l’appréhender sur l’ensemble de ses dimensions. On considère souvent que l’impact est centré sur les salariés directement concernés. Or, il faut voir comment il affecte l’ensemble des acteurs en lien avec les chaînes de coopération ou d’interdépendance (services annexes, salariés situés en amont et aval…).
L’appréciation de l’impact doit donc être plus large.
L’expertise a pour fonction d’apprécier les conséquences potentielles sur les conditions de travail, la santé, la sécurité. Elle est d’autant plus importante avec la perte de proximité induite par la disparition des CHSCT.
Elle est également un moyen de construire des propositions concrètes visant à améliorer le contenu du projet à corriger ses effets potentiellement négatifs sur les conditions de travail.
Modifier la manière d’appréhender le changement s’avère essentiel du point de vue de la prévention des risques et de la préservation de la santé.
« Intervenir le plus en amont possible est la condition même d’un réel développement des logiques de prévention ».
Il est évident que la gestion du projet ne peut se faire sans les acteurs les plus directement impliqués, c’est-à-dire les salariés impactés par le projet.
Ceux-ci doivent être parties prenantes à trois niveaux qu’il s’agit de distinguer :
- l’analyse du travail et la participation à la conception des situations de travail futures
- le processus de réflexion sur l’évolution des compétences et des trajectoires
- l’implication dans le sens du projet.
Il est frappant de constater combien peu de projets intègrent une évaluation a posteriori.
Or un suivi, intégrant des indicateurs de performance économique, relatifs à la qualité du travail et à la prévention des risques est un outil très intéressant pour poursuivre l’ajustement du projet et lui apporter le cas échéant des mesures correctives.
Par sa nature il ne peut s’envisager que dans un cadre multifonctionnel (management opérationnel, RH, CSE). Poser d’emblée la mise en place d’un dispositif d’évaluation a un autre avantage : il contraint à spécifier au plus tôt les objectifs opérationnels qui guident le changement.
A noter :
Compte tenu du faible délai dont dispose le CSE pour une consultation relative à un projet important – un mois et demi – il est conseillé au CSE de désigner l’Expert lors de la 1re réunion de consultation relative à la mise en œuvre du projet important.
Cela signifie que les élus doivent avoir contacté l’expert en amont de cette réunion. L’expert aide le CSE à évaluer les motifs de l’expertise, mettre à jour les problématiques liés au projet et établir une résolution formelle de demande d’expertise.
Lors de la réunion d’information, et compte tenu de la possibilité laissée par la Loi à l’employeur de contester la décision du CSE, ce dernier doit voter une résolution, motivant explicitement et de façon argumentée sa décision de recourir à une expertise.
Il est important que cette délibération puisse être discutée et préparée avec l’expert en amont de la réunion.
Article rédigé en partenariat avec CATEIS : www.cateis.fr
